Жизнь по уставу

Стас СОКОЛОВ

Компании пытаются стандартизировать работу своих сотрудников.

Для того чтобы объяснить древним евреям основные правила праведного существования, Моисею хватило 10 заповедей. Устав караульной службы легко умещается в нагрудном кармане. Корпоративные кодексы некоторых компаний приближаются по объему к «Войне и миру». Но иного способа сократить воздействие пресловутого «человеческого фактора» нет.

Учет и контроль.

В той или иной мере оформленные документально правила поведения существуют в любой организации. Однако чаще всего регламентации подвергаются сферы деятельности, связанные с риском непосредственного физического или материального ущерба. В прочих же случаях руководство компаний склонно больше полагаться на здравый смысл и опыт сотрудников, ограничиваясь должностной инструкцией. Однако на определенном этапе развития рынка этого оказывается уже недостаточно.

Чем больше становится компания, тем труднее ее руководству выстраивать персональные взаимоотношения с каждым работником. Персонал превращается в одно из средств производства. И возникает естественное желание регламентировать работу этого «средства» едиными правилами.

«Обычные должностные инструкции оговаривают только базовые правила работы сотрудника, - говорит управляющий партнер компании «ПРАЙМ-ТАЙМ» (Новосибирск) Ольга Демидова. - Далеко не всегда такие документы содержат детальные описания поведения персонала в различных ситуациях. И главное, в них нет четких критериев соответствия заявленным требованиям». Скажем, бессмысленно, по мнению Демидовой, просто писать в правилах, что «сотрудник должен быть внимателен к клиентам», - необходимо четко указать, в каких формах это внимание должно проявляться.

Стандарты поведения могут оговаривать практически любую сторону деятельности сотрудников компании. Скажем, банки и крупные корпорации, как правило, требуют от своих работников соблюдать определенный дресс-код, оговаривая даже высоту каблуков и характер украшений. По словам руководителя отдела филиала одного из крупных столичных банков, кодекс корпоративной этики, например, запрещает использование духов с ярким, сильным ароматом.

Сотрудник одной из западных компаний по производству продуктов питания говорит, что в профессиональных стандартах, которыми ему пришлось овладевать, расписаны не только непосредственные обязанности, но и такие тонкие вещи, как установление неформального контакта с персоналом магазина - заведующим, продавцами и даже уборщицей.

Отечественные компании до таких высот, как правило, еще не доходят, однако и они сейчас все серьезнее подходят к стандартизации работы сотрудников. «Три года назад, когда наш магазин только начал работать, единая должностная инструкция умещалась на одной странице, - рассказывает замдиректора по персоналу Галереи «Максима» (Новосибирск) Елена Видякина. - Теперь стандарты поведения расписаны на каждого работника торгового зала и занимают более девяти листов». По словам Видякиной, сотрудники «Максимы» имеют четкие рекомендации относительно того, чем они должны заниматься до начала работы, в середине рабочего дня и по его окончании. Оговорены не только обслуживание покупателей, выкладка товара и отслеживание порядка в торговом зале, но и внешний вид продавцов в части косметики и причесок (с одеждой проще - продавцы «Максимы» носят униформу).

Как это делается

Стандарты должны быть количественно измеримыми, считает управляющий партнер «ПРАЙМ-ТАЙМ» Алексей Жиленко. Это даст сотрудникам четкие рамки, а главное - позволит руководству контролировать качество работы.

При этом не нужно забывать, что стандарты должны быть поддержаны соответствующими ресурсами. Можно сколько угодно требовать от подчиненных уменьшения срока доставки товара клиенту, но если в компании просто не хватает для этого транспорта, результата не будет.

Установленные стандарты должны иметь под собой четко прописанные процедуры и технологические инструкции, отмечает Жиленко. Данное документирование позволяет финансово обосновать установленный стандарт и выявить причины его невыполнения. В противном случае вся работа по внедрению стандартов обслуживания сведется к поиску виноватых, от чего клиенту лучше не будет.

Большинство опрошенных «КС» компаний заявили о том, что занимались разработкой стандартов самостоятельно. При этом собеседники «КС» признают, что такая работа требует кропотливого труда, отвлечения усилий менеджмента. К тому же, отмечает Демидова, восприятие менеджеров может быть субъективным, изначально ориентированным не на выполнение определенных функций, а на конкретных функционеров.

Впрочем, для некоторых сфер деятельности уже существуют готовые стандарты, которые можно только слегка адаптировать к условиям конкретной компании. Так, Федерация рестораторов и отельеров (ФРиО) предлагает коллегам (в том числе и тем, кто не является членом Федерации) сборник стандартов просто как книгу, которую можно приобрести за деньги. По словам менеджера по проектам ФРиО Ольги Ревковой, Федерация уже продала больше 500 экземпляров, правда, сибирские рестораторы этим документом пока не заинтересовались.

Таинственный покупатель

Опрошенные «КС» руководители компаний сходятся во мнении, что главным инструментом контроля за соблюдением стандартов (и вообще за качеством работы персонала) является хорошо организованная обратная связь с клиентом. Это даст возможность и понять, что не нравится в работе сотрудников, и трезво определить, какие требования необходимы, а какие - избыточны.

Совершенно необходимо, считает Ольга Демидова, хотя бы иногда проводить тестирование персонала по методу «таинственного покупателя» (когда специально нанятый сотрудник проводит в магазине контрольную закупку). Этим способом, например, любят пользоваться в компании «Сибвез». При этом «засланный казачок» может выдвигать самые разнообразные требования, демонстрируя порой не очень корректное по отношению к продавцу поведение. И задача продавца в этом случае - защищая интересы своей компании, не довести дело до скандала. В то же время такой «покупатель» проверяет знание ассортимента сотрудниками. Потом этот «сюжет» (в магазине много видеокамер, которые следят не столько за покупателями, сколько за продавцами) просматривается начальством, и принимается решение или похвалить продавца за корректное и профессиональное поведение, или оштрафовать, в худшем варианте - уволить.

«Персонал невозможно вышколить без создания специальной службы в компании, - говорит руководитель ТД «Кожемякин» Людмила Кожемякина. - У нас для этих целей создана дирекция по персоналу. К тому же жизнь вносит свои коррективы, поэтому и в инструкции постоянно добавляется что-то новое. Служба по персоналу постоянно находится «в полях» и вносит коррективы в инструкции и стандарты в соответствии с реальностью».

Подводные камни

Главной проблемой и консультанты, и сами управленцы считают возможное противодействие со стороны самого персонала. Поэтому первая задача при внедрении стандартов - убедить в их необходимости тех, кто эти стандарты будет реализовывать на практике. А лучше - привлечь их к сотрудничеству уже на этапе разработки. В обувной компании «Россита», например, перед тем как стандарты вступили в законную силу, их требования обсуждались с каждым сотрудником компании.

Еще больше проблем может вызвать неприятие введения должностных инструкций со стороны топ-менеджеров, если инициатива по разработке стандартов исходит от среднего уровня управленцев, считает Алексей Жиленко.

Нередко должностные инструкции содержат расплывчатые общие требования, однако есть и другой перекос - попытка регламентировать каждый шаг сотрудника. «В одной из компаний, - рассказывает Жиленко, - мы столкнулись с тем, что во внутренних правилах была глава, описывающая поведение при пользовании туалетом».

«Стандарты не обязаны регламентировать каждый шаг - все равно отследить соответствие им будет очень сложно, да и нельзя всего предусмотреть, - считает Ольга Демидова. - Главное - зафиксировать общие правила и подходы, которые бы помогали сотруднику сориентироваться в ситуации и освобождали бы его от необходимости обдумывать свои действия, когда это излишне».

(статья опубликована в газете «Континент-Сибирь», № 21 (395), 11 июня 2004 г.)